Island Living et Veranda Leisure and Hospitality (VLH), respectivement les pôles loisir et hôtellerie du groupe, ne font désormais plus qu’un sous « Rogers Hospitality ». Pourquoi cette fusion et quels sont les enjeux ? Le point avec Thierry Montocchio, le Chief Executive Officer (CEO) de cette nouvelle entité.
Pourquoi ce « mariage » entre Island Living et VLH ?
Depuis plus de 70 ans, Rogers est présent dans le secteur touristique à l’île Maurice. Mais nos activités n’étaient pas regroupées au sein d’une même entreprise. Elles le sont désormais et ce toit commun s’appelle « Rogers Hospitality ». D’avoir réuni nos offres sous une même ombrelle, nous permet de gagner en cohérence, de proposer une offre vraiment complète, qui nous distingue de la concurrence, et ce faisant, d’améliorer l’expérience client. Il y avait donc tout à gagner.
Le contexte de crise sanitaire a-t-il joué ?
C’était déjà un objectif avant la crise sanitaire, mais nous avons profité de la fermeture des frontières pour nous réinventer. L’absence de clients a été une opportunité, c’était le moment où jamais d’innover. Cette opération est aussi un acte de foi dans l’avenir : l’industrie du voyage et du tourisme n’est pas près de s’arrêter.
Que définissez-vous comme une « offre complète » ?
Rogers Hospitality, c’est à la fois de l’hébergement, de l’hôtellerie, des loisirs et de la restauration. Chacun de ces pôles mise sur la variété. Prenons les deux premiers : Heritage offre du resort cinq étoiles, Veranda, du trois et du quatre étoiles. Au niveau business, nous avons Voilà Hôtel. Il y a aussi Kaz’alala et les villas Heritage, qui incarnent deux autres types d’expériences ; l’une jouant sur le concept de chez l’habitant et l’autre dans le luxe. Côté leisure, nous pouvons mettre en avant les sorties en catamaran, la découverte de Bel Ombre Nature Reserve, la Terre des sept couleurs, Chamarel, Case Noyale, la liste d’expériences est longue. Dans l’assiette, c’est la même chose. On a des adresses gourmets : le Château de Bel Ombre, le C Beach, Le Chamarel Restaurant. Mais aussi de la restauration rapide : Ocean Basket, Domino’s Pizza, Savinia Bistrot ou Moka’z. Notre approche consiste à donner du choix.
En quoi cette fusion peut-elle améliorer l’expérience client ?
D’abord, elle nous permet de faire des économies d’échelle et d’atteindre une meilleure efficience. Mais, le plus important, c’est la possibilité de concocter des séjours sur mesure à l’intention de nos clients. Derrière, il y a l’idée de faire véritablement découvrir ce qu’est la vie sur une île tropicale. Maurice, ce n’est pas seulement la mer et le lagon. A Bel Ombre, nous avons la chance d’avoir les deux facettes, le côté mer et le côté terre ; tout pour un séjour inoubliable. Déployer une large gamme de services sur mesure, c’est la logique et l’ambition de cette fusion.
Comment jouer sur les deux tableaux d’une offre diversifiée et personnalisée ?
En gardant notre focus sur chaque marque. L’objectif n’est pas d’être un Jack of all trades but master of none, mais d’être pointu et pleinement investi sur chacune de nos marques. Nous nous sommes structurés de manière à être le plus efficaces et professionnels possible sur chaque point de vente.
Cette union reste un moment délicat. Quels ont été les tâtonnements ?
Amener des collaborateurs issus de cultures d’entreprises différentes à adhérer aux mêmes valeurs est un défi. La question a été : comment créer un esprit d’équipe ? Nous y avons travaillé pendant plus d’un an. Nous avons appris à nous connaître, à nous comprendre. Aujourd’hui, nous sommes prêts. Je sens les équipes enthousiastes et motivées.
Diriez-vous que la « greffe » a pris ?
Il est trop tôt pour le dire, c’est un processus au long cours, mais nous sommes en très bonne voie. La communication a été déterminante, nous avons dialogué, partagé, expliqué. Parfois, il a fallu rassurer ou démystifier. Nous avons beaucoup appris les uns des autres. On a vu, par exemple, que certains systèmes opérationnels propres à Island Living ou à VLH étaient particulièrement performants et la décision a été prise de les répliquer dans d’autres business units. Tirer le meilleur de chacun pour le bénéfice de tous, c’est la démarche. Cela a insufflé aux équipes une énergie positive et une envie de se dépasser.
Qu’attendre de cette fusion à courte et à moyenne échéance ?
A court-terme, il s’agit de se démarquer de la concurrence grâce à une offre client différenciante. L’esprit de Rogers Hospitality est de proposer un maximum de choses à faire. Nous y mettons toute notre énergie depuis le 1er octobre et la réouverture des frontières. Cette approche se décline aussi à travers Now for Tomorrow, notre nouveau plan de développement durable. L’accent est mis sur l’économie locale et circulaire parce que le « durable » passe par là. La marque Heritage propose désormais des séjours neutres en carbone, une première à Maurice. Nous voulons offrir à nos clients des solutions de voyage plus respectueuses de l’environnement. Et au-delà, qu’ils puissent voir partout la différence, dans chaque expérience.
Quel scénario raisonnable de sortie de crise entrevoyez-vous ?
On peut espérer un retour à la normale vers 2023-2024. Notre atout chez Rogers Hospitality est le bilan financier. Il était très sain quand la crise a débuté, nous étions bien moins endettés que le reste de l’industrie, cela nous a permis d’emprunter pour traverser cette période.
Au-delà de 2024, nous aurons sûrement d’autres objectifs de croissance et de consolidation de nos marques. Pour l’instant, on se concentre sur les deux prochaines années car c’est compliqué d’avoir plus de visibilité.
Proposez-vous de nouvelles expériences ?
L’un de nos objectifs est de faire de Bel Ombre une destination dans la destination. La référence de l’océan Indien en termes de durabilité appliquée sur toute une région. Pour cela, nous proposerons une expérience à 360°. Cela signifie la mer et la plage, mais pas seulement. Prenons l’exemple du café : Agrïa est la seule compagnie mauricienne à en produire. Il pousse à Chamarel, à proximité de nos terres. Nous préparons une nouvelle expérience qui sera bien plus qu’une visite guidée. Le but est d’emmener le client là où il ne serait jamais allé. On va partager avec lui notre culture, notre histoire, nos paysages. On part d’une thématique – ici le café – qui devient créatrice d’expériences, c’est l’idée.
Si vous deviez définir en une phrase la feuille de route de Rogers Hospitality ?
Faire découvrir une île Maurice plus riche en expériences et plus forte en émotions.
